Los CFOs han aprendido a desconfiar de los business cases de IA. La mayoría los escribe el equipo que quiere el presupuesto, así que asumen optimistamente adopción total, rendimiento perfecto del modelo y coste cero de integración. Luego llega la realidad.
Este es el framework que usamos cuando ayudamos a un cliente a presentar a finanzas.
Cuatro números. Ni uno más.
Un business case que abre con diez beneficios pierde. Uno que abre con cuatro números limpios, cada uno defendido, gana. Los cuatro que siempre incluimos:
1. El baseline (qué cuesta hoy)
Concreto, medido, atribuible. “Gastamos 4.200 horas/año en X. Coste cargado: 38 €/hora. Total: 159.600 €/año.” No “unos 200k” ni “mucho tiempo”.
Si no puedes medir el baseline, no arranques el proyecto aún. Mide el baseline primero.
2. El ahorro esperado — con horquilla de confianza
No un número. Un rango. “Conservador: 30% de reducción = 47.880 €/año. Realista: 50% = 79.800 €/año. Optimista: 70% = 111.720 €/año.”
El CFO atacará el optimista. Demuestra que el business case funciona también con el conservador. Si no, el proyecto no es lo bastante fuerte.
3. El coste total — incluyendo gestión del cambio
Los business cases típicos de IA subestiman por 2–3×. Lo que se les olvida:
- Auditoría y limpieza de datos (a menudo el 30% del coste total)
- Integración con sistemas existentes
- Gestión del cambio interna (formación, rediseño de procesos)
- Soporte del primer año + monitorización del modelo
- Coste de oportunidad de tu gente tirando del proyecto
Sé el equipo que incluye todo esto. Los financieros lo notan.
4. Periodo de payback y mes de break-even
No TIR, no VAN al principio. Una respuesta de una línea a “¿cuándo se paga esto solo?”. Si la respuesta pasa de 18 meses, o el scope es demasiado grande o el ROI aún no es real. Empieza más pequeño.
Las tres objeciones que te harán — y las respuestas que funcionan
“¿Cómo sabemos que se va a adoptar?” Enseña el plan de gestión del cambio. Nombra al responsable. Comprométete a una métrica de uso como parte del éxito, no sólo a una métrica de rendimiento.
“¿Y si el modelo rinde peor de lo esperado?” Incluye un checkpoint go/no-go a mitad de proyecto en el que el contrato se pueda desmontar. Hace el riesgo acotado y conocido.
“¿Y cumplimiento/seguridad?” Mete a los equipos de seguridad y legal en la preaprobación. Un business case que llega a la reunión con su visto bueno ya adjunto se mueve el doble de rápido.
Lo que hemos visto funcionar
Los business cases que se aprueban comparten tres rasgos: eligen un flujo (no “IA para la empresa”), se comprometen a un resultado medible con fecha, y tratan la gestión del cambio como un coste de primer orden. El modelo es casi una nota al pie.
El CFO no está diciendo no a la IA. Está diciendo no a la ambigüedad, porque la ambigüedad ya le ha quemado antes.